海王從沒像今天這樣引人注目：“第二天舒服一點兒”、“三十歲的人，六十歲的心臟……”、“關鍵時刻，怎能感冒！”……這些都已經(jīng)成為大眾皆知的電視廣告，它使海王一舉成名。但是在國內(nèi)知名保健產(chǎn)品無不“享受”媒體質(zhì)疑的情況下，海王也不例外。然而，盡管如此，海王集團董事長張思民堅持把保健品當企業(yè)品牌資產(chǎn)來經(jīng)營。

    其實，了解海王的人都知道，海王集團是一家制藥企業(yè)，其開發(fā)的主要產(chǎn)品并非保健品，而是藥品。海王2001年的保健品銷售額僅僅為藥品的1/4。不僅如此，1998年海王的技術開發(fā)中心被國家有關部委定為“國家級技術開發(fā)中心”，并被允許設立博士后工作站，同時順利通過國家GMP認證，從而拿到了生產(chǎn)新藥的“許可證”。顯然，其優(yōu)勢在制藥。

**海王為何傾力于品牌建設？**

    但是，張思民發(fā)覺無論自己的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力再強，也補不齊“市場營銷能力不強”這塊木桶短板。于是，他把業(yè)內(nèi)知名營銷顧問葉茂中請來做診斷，通過大家的分析，海王的品牌經(jīng)營問題完整地呈現(xiàn)出來：

    首先，全國每年的藥品和保健品市場空間至少上千億元，而海王2000年以前的銷售業(yè)績不過兩三億，這和海王的研發(fā)與生產(chǎn)能力在全國的位置極不相稱。

    其次，也是問題最關鍵的，就是缺少一個統(tǒng)一的品牌管理和規(guī)劃。更缺少一個能統(tǒng)領各個產(chǎn)品的核心價值理念。多少年來，海王營銷體系走的是大醫(yī)院渠道，專注于處方藥的推廣，而處方藥的推廣比較重視它的專業(yè)名稱，因此，海王十幾種醫(yī)藥產(chǎn)品竟然有十幾種不同的名稱，所有產(chǎn)品都是各自為戰(zhàn)，甚至連標識都不盡相同。

    顯然，當時的海王既沒有刻意打造一個統(tǒng)一的品牌，更談不上對品牌價值的積累。2000年市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海王早年起家產(chǎn)品——金牡蠣的知名度甚至高于海王這一企業(yè)品牌。因此，海王前幾年的市場啟動屢戰(zhàn)屢敗也就不足為怪了。

**保健品是海王品牌的敲門磚？**

    在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解決方案：

    首先，提煉出企業(yè)品牌的核心價值理念就是“健康成就未來”。讓企業(yè)的所有產(chǎn)品（無論保健品還是藥品）、包裝、銷售等各個環(huán)節(jié)都圍繞這一主題進行整合傳播，統(tǒng)一品牌形象。

    其次，在促銷上向非處方藥（OTC）和保健品傾斜。因為，相對藥品來講，保健品和OTC的銷售對廣告的依存度較高，通過大規(guī)模的廣告，可以迅速提升品牌的知名度。

    第三，集中優(yōu)勢兵力，主推最有市場前景的產(chǎn)品，塑造海王品牌形象。海王從目前可上市的產(chǎn)品中為自己打造了四大明星產(chǎn)品：面向保健食品市場的是海王金樽和海王牛初乳，銀得菲是非處方感冒藥（OTC產(chǎn)品），只有銀杏葉片是處方藥。至于目前大名鼎鼎的“巨能鈣”，海王只是控股，并未參與直接經(jīng)營。

    第四，整合媒介資源，提高廣告投放效率。以往海王廣告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是廣告投放策略有誤。這次海王采取的是主攻央視黃金時段，外加各地衛(wèi)視臺。同時，它的非黃金時段對海王的目標客戶來講，往往恰是黃金時段。比如，銀杏葉片的目標客戶是中老年。他們往往早睡早起，常被稱為“垃圾時段”的白天，正好被海王以較低價位利用。

**海王做品牌僅靠做廣告？**

    第五，“上天”與“入地”必須同步進行。海王2001年在電視廣告中的投放約有一個億，這連全國前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的節(jié)奏和頻道整合，而不是規(guī)模，即剛開始時，要大密度。此時并不急于有銷量，而關鍵是看渠道建設和終端服務是否跟上。為此，負責海王生物廣告代理的深圳名派廣告公司總經(jīng)理高錦民，很大一部分時間不是去電視臺，而是在海王各個終端零售店不斷去尋找問題。因為海王和他簽訂的是業(yè)績與代理費掛鉤的風險代理協(xié)議，如果銷售上不去，他也拿不到那么多的廣告代理費。

    按照高錦民的思路，保健品廣告不是萬能的，但是沒有廣告是萬萬不能的。尤其是沒有大的品牌促銷，也不可能造就大的品牌。不過當他與海王各地分公司經(jīng)理講這句話時，卻把它倒了過來：沒有廣告的確是不能的，但指望完全靠廣告拉動銷售是萬萬不能的。因為，促銷的成功與否不僅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。

**海王的品牌運作戰(zhàn)果如何？**

    從2001年起，海王根據(jù)以上策略開始了大規(guī)模的品牌整合和促銷活動。我們幾乎打開電視，就可以看到海王的四大明星產(chǎn)品。這種廣告拉動，的確效果驚人。從海王生物2001年公布的年報看，其主營業(yè)務收入為7.6億元，比2000年增長了近四倍！僅海王金樽這一項產(chǎn)品，上市僅半年銷售收入就達一個多億。目前，海王的保健品收入依然迅猛增長，其收入已從藥品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王銀杏葉片的廣告——“三十歲的人，六十歲的心臟”，被業(yè)內(nèi)評為2001年十大賞心悅目電視廣告?？梢哉f，海王品牌整合初期戰(zhàn)役相當不錯，無論銷售業(yè)績還是品牌知名度、美譽度都有了一個質(zhì)的飛躍。

    面對海王廣告?zhèn)鞑バ难杆贁U大，張思民自己卻對此頗不以為然，他對記者講：一個企業(yè)最終贏得市場是靠它的技術，而不可能靠它多么精彩絕倫的所謂廣告創(chuàng)意。根據(jù)張思民的思路，無論藥品還是保健品，都可以把它定位在大健康這一領域。通過大健康這一概念將藥品和保健品整合在一起，打造海王這一企業(yè)品牌。

**“海王”為何看來仍不夠“美”？**

    然而，人們稍微留意一下就會發(fā)覺，在各種促銷攻勢下，海王的品牌價值越來越表現(xiàn)在其保健產(chǎn)品上，而卻沒能體現(xiàn)出張思民以醫(yī)藥為根基的大健康產(chǎn)業(yè)這一思路。更為嚴重的是，目前國內(nèi)能將保健品做出美譽度的寥若晨星，流星般的產(chǎn)品比比皆是。這其實很大程度上跟這一行業(yè)目前的市場特點有關，甚至可以說是做保健品天生的硬傷：

    首先，目前的保健產(chǎn)品市場存在著嚴重的信譽危機。由于保健產(chǎn)品既不是藥品也不是一般食品，它的效果就既不可能像藥一樣藥到病除，也不可能像食品一樣解飽充饑。那么它的價值往往要經(jīng)過長期服用，才能讓消費者感受到。然而，許多企業(yè)為迅速掠奪市場，過分夸大它的功效，甚至將藥的成分加入其中，把保健品的理智消費變成了一種時尚和治病手段，這幾乎是在摧毀這一本來前景很好的市場。據(jù)最近北京聯(lián)合大學的一項調(diào)查顯示：消費者中認為保健品完全按它所宣傳那樣有效的只占3%。

    其次，保健產(chǎn)品畢竟是一種大眾消費品，它的促銷往往要靠廣告拉動。而大規(guī)模的廣告促銷往往也是媒體品頭論足的最好對象。僅僅最近半年里，媒介對包括海王在內(nèi)的知名保健品生產(chǎn)企業(yè)（尤其是產(chǎn)品）連篇累牘地提出了各種疑問。

    第三，保健品行業(yè)有個特點，它賣的常常是概念和感覺，它的定價往往與傳統(tǒng)企業(yè)定價策略背道而馳：它并不是以生產(chǎn)成本為定價的起點，而是以消費者肯為此付多少為參考依據(jù)。它的成本也主要是銷售成本，換句話說，就是主要都花在廣告上了（但高錦民并不同意此觀點，他認為知名品牌的規(guī)模都較大，它的單位廣告成本其實很低）。所以，保健品行業(yè)總給人們留下一個低技術、暴利產(chǎn)業(yè)的印象。

**海王僅僅安心3.15，就足夠嗎？**

    顯然，要想將保健品做成具有良好美譽度的品牌，關鍵是企業(yè)的信譽。而張思民經(jīng)常講一句話：“我每年的3.15睡得最好。因為，我們的產(chǎn)品質(zhì)量是經(jīng)受得起消費者檢驗的。”對海王保健品的質(zhì)量，張思民可以說算得上是煞費苦心。他不僅在生產(chǎn)上采取了藥品生產(chǎn)管理體系，而且，為了保證金樽主原料的天然環(huán)保品質(zhì)，生產(chǎn)基地已經(jīng)從深圳蛇口、山東榮城、海南三亞三易地址，每次損失至少兩千萬。為了保證“牛初乳”的品質(zhì)，海王不惜成本從號稱世界最后也是最大的一塊天然牧場——新西蘭引進原料加工生產(chǎn)。

    然而不幸的是，正是這兩項產(chǎn)品受到媒介攻擊最多。這里我們暫且不去分辨那些攻擊是否合理，但至少說明，海王雖然想讓自己的保健品樹立起良好的品牌形象，但的確太難了。因為，這些年消費者早已被良莠不齊的保健品市場搞怕了，真亦假來，假亦真吶。

**藥品與保健品，捆綁的“夫妻”？**

    因此，如果我們回過頭來看一下海王的品牌推廣，就會發(fā)現(xiàn)目前的品牌傳播效果并未按當初設計的那樣發(fā)展。因為，雖然保健品廣告?zhèn)鞑ζ放浦鹊耐苿幼饔檬置黠@，但海王的品牌核心價值到底是什么，似乎越來越模糊。尤其海王最早靠開發(fā)保健品金牡蠣起家，如今又在保健品市場紅紅火火，讓人誤以為海王定位在保健品市場。

    海王生物董事長助理張立軍告訴記者：海王的市場定位是成為全國最好的醫(yī)藥企業(yè)，而不是保健品生產(chǎn)商。因為，從國外健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程來看，要想在健康產(chǎn)業(yè)立足的話，必須靠醫(yī)藥來發(fā)展，才能長成大企業(yè)。還沒有誰主要靠保健品做大的。但海王作為一個上市公司來講，既要讓企業(yè)能長期穩(wěn)定發(fā)展，又要讓股東獲得當年較好的投資回報。所以，海王長短期利益都必須考慮。

    借此，我們能感受到海王當初之所以將保健品和醫(yī)藥品牌捆綁在一起，做成一個企業(yè)品牌進行推廣，無非是出于兩種理由考慮：

    一是讓海王所有子品牌達到資源共享，讓醫(yī)藥技術為保健品提高信譽度，讓保健品的促銷迅速提升海王品牌的知名度，擴大醫(yī)藥的零售；另一個就是保健品大規(guī)模促銷，會產(chǎn)生良好的現(xiàn)金流，可以為企業(yè)解決短期利益。

**靠保健品整合品牌，難堪大任？**

    然而，從目前推廣的結果看，海王目前的品牌整合策略似乎沒有考慮到這樣做的負面效果，即保健品促銷可能給整個企業(yè)品牌建設帶來的種種風險。

    首先，通常一個企業(yè)的品牌必須有準確、清晰、具有差異化的品牌核心價值，同時必須在較長時期內(nèi)，能持續(xù)地堅持此定位，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯(lián)想到核心價值的作用。久而久之，核心價值才會在消費者大腦中烙下深深的烙印，并讓品牌成為對消費者最有感染力的消費指南。

    但是，保健品的生命周期大都較短，不適于長期表現(xiàn)一種明確的品牌價值。其銷量對廣告的依賴性較強，建立美譽度和忠誠度較難，易受到媒介的攻擊，很難讓消費者從現(xiàn)在的保健品促銷中，聯(lián)想到海王是一家依靠高科技的醫(yī)藥企業(yè)。那么，它的品牌增值和品牌溢價如何體現(xiàn)呢？

    其次，保健品與醫(yī)藥在銷售渠道、促銷方法上完全不同，很難讓彼此資源共享。目前處方藥已被禁止在大眾媒介刊登廣告，而且從2003年起，國家將取消藥“健”字號產(chǎn)品。這樣靠廣告拉動的保健品在促銷上，就很難再打出類似“保肝護肝”這種很有誘惑力的訴求。因此，今后的品牌傳播中，醫(yī)藥和保健品在品牌借力上將更加困難。

**品牌與回款能否一舉兩得？**

    當然，企業(yè)通過保健品市場取得大量現(xiàn)金回流，本無可厚非。2001年海王生物的每股現(xiàn)金流量凈額為-0.37元，可見現(xiàn)金對企業(yè)壓力之大。據(jù)張立軍介紹：這主要是由于藥品的銷售一般都是通過與大的醫(yī)藥批發(fā)商簽訂協(xié)議，采取的方法都是賒銷，從而占用了企業(yè)大量現(xiàn)金。而保健品主要是現(xiàn)金交易，無疑隨著保健品收入比例的不斷增加，2002年海王的凈現(xiàn)金流會得到改善。

    但是，品牌建設和改善回款畢竟是兩回事。對品牌的建設應該看作是一種長期投資，而不是在為企業(yè)解決短期利益的一種手段。企業(yè)在經(jīng)營策略上考慮長短期利益相結合，天經(jīng)地義，但是否要通過品牌整合來實現(xiàn)？就要縝密考慮。我們可以看一下“腦白金”的促銷，它為什么不打企業(yè)品牌？它的廣告為什么只關注知名度,而不注重美譽度？因為它的思路很清晰：只做產(chǎn)品，不做品牌，只要能解決它的短期利益，取得大量現(xiàn)金回流，就可以了。

**做品牌切忌“問題導向”！**

    正如中國人民大學彭劍鋒教授指出的那樣：企業(yè)的品牌建設切忌采取“問題導向”，不能針對問題去進行品牌設計。它應該在明確企業(yè)使命的前提下，找到自己發(fā)展戰(zhàn)略方向，在此基礎上對品牌進行長期的耕耘和管理。海王高層領導目前依然視醫(yī)藥為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本方向，但又不愿意放棄保健品這一巨大市場。那么，如何對醫(yī)藥和保健品合理地進行品牌整合，可能是海王一個亟需解決的課題。 

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