潮流更迭，新的理念層出不窮。在討論領(lǐng)導者技能時，一個古老的概念再次成了人們關(guān)注的焦點，那就是勇氣。

 

　　原因其實很簡單：企業(yè)面臨的競爭越來越激烈；客戶的要求越來越多；股東與員工的期望值越來越高……需要勇敢地做決策的時候也越來越多。

 

　　因此，勇氣成了企業(yè)尋找領(lǐng)導人最看重的因素之一。商務(wù)顧問克斯坦鮑姆（Peter Koestenbaum）認為：在評判領(lǐng)導者的思想與行為時，人們常用四個詞來稱頌一位領(lǐng)導人的偉大。那就是——遠見、務(wù)實、道德與勇氣。

 

　　那么，當勇氣這個詞用在領(lǐng)導者身上時，又該如何定義呢？在聯(lián)邦快遞（FedEx）看來，優(yōu)秀的領(lǐng)導者具有九個方面的品質(zhì)，其中一項便是勇氣.該公司還對勇氣進行了詳細定義：

 

　　愿意提出自己的觀點，哪怕這些觀點并不受人歡迎；不會為了規(guī)避沖突而屈服于壓力或他人的觀點；會做對公司與員工正確的事，即使這將給他個人帶來麻煩。

 

　　當企業(yè)尋找勇敢的領(lǐng)導者時，他們會對候選人的自信程度、知識與情緒的完整性作評估。海德思哲（Heidrick & Struggles）獵頭公司副主席湯普森（John Thompson）出示了該公司使用的一份評估表。他能否堅持自己認為是正確的東西？能否根據(jù)現(xiàn)實的狀況，對自己的想法與思考方式做出改進？他們能否承認自己所犯的錯誤，愿意對自己的行為與想法承擔責任，并對此錯誤進行深入的探討？

 

　　另外，缺乏勇氣的領(lǐng)導人也很容易分辨。湯普森將這些人形容為情緒完整性較差，也不太敢于糾正糟糕的決策與錯誤.他們常常會說，干這行就只能這樣了，這是競爭對手干的，或我們不可能拿到想要的份額.顯然，這都是為自己開脫的借口。

 

　　由此可見，下定義是很容易的，辨別對象也相對比較容易。真正的難點在于，與其他領(lǐng)導者素質(zhì)一樣，勇氣并不是一種個人的行為。它并不僅僅見之于領(lǐng)導者身上，還必須通過跟隨者的行為加以體現(xiàn)。研究古羅馬史的學者最愛說的一句話是：西塞羅（Cicero）一開口，人們拍案稱奇；凱撒（Caesar）一開口，人們列隊前進。若要人們跟著你的思想前進，就要付出極大的勇氣。

 

　　在很多情況下，人們需要勇敢的領(lǐng)導者。下面列舉的就是其中比較重要的幾例，相信會給你帶來一些啟示。

 

　　激發(fā)愿景

 

　　日本貨曾被認為是質(zhì)量差的代名詞，而索尼公司希望通過努力改變這一看法，并由此樹立自身的企業(yè)形象。波音公司的目標則是，在民用飛機制造業(yè)上占據(jù)統(tǒng)治地位，將世界帶入噴氣機時代。

 

　　這些愿景的提出，以及對愿景的詳細描述，都需要極大的勇氣。

 

　　領(lǐng)導者必須有勇氣制定和提出這些愿景，并與其他員工一起將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。在某些員工看來，企業(yè)的愿景似乎永遠都無法實現(xiàn)。那么作為領(lǐng)導者來說，就有責任激勵這些員工，幫助其克服實現(xiàn)愿景道路上的重重困難。

 

　　有經(jīng)驗的領(lǐng)導者在做這些事時顯得非常從容，以至于人們都很難意識到他們有多勇敢。人們關(guān)注的只是，該怎么做才能使愿景實現(xiàn)。勇敢的領(lǐng)導者能夠在混亂的工作狀態(tài)中理清頭緒，將注意力集中在那些值得關(guān)注的事情上。這樣一來，他們就能預(yù)料到未來工作中可能出現(xiàn)的麻煩。此外，由于能預(yù)見到遠期的成功，他們對短期內(nèi)的不確定因素就不會太在意。

 

　　如今，領(lǐng)導者在進行愿景設(shè)計時，常會利用想像力來謀求突破——其效果相當明顯。

 

　　在輝瑞制藥、 IBM、通用電氣與3M的發(fā)展歷程中，其愿景設(shè)計常常來源于一些天才的企業(yè)家設(shè)想。在IBM公司，人們提到最多的不是郭士納（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）與他的IBM360結(jié)構(gòu)。麥當勞也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企業(yè)理念。如今的領(lǐng)導者都在問：我們企業(yè)的核心品質(zhì)是什么，怎樣才能將其發(fā)揮至極限？

 

　　領(lǐng)導者教訓：確定企業(yè)的核心品質(zhì)；關(guān)注那些最重要的事；對公司的遠期目標做出展望，不要被當前面臨的困難捆住手腳。

 

　　發(fā)現(xiàn)新的市場或行業(yè)

 

　　說到愿景，只有極少數(shù)的CEO被認為是有遠見的領(lǐng)導者。他們有勇氣堅持自己的判斷，發(fā)現(xiàn)尚不存在的或他人看不到的市場。

 

　　Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾與許多CEO候選人接觸，但他們都說不清Google未來將去向何方。施密特則顯示出了與眾不同的能力，他對公司未來的設(shè)想甚至連Google的兩位創(chuàng)始人佩奇（Larry Page）與布林（Sergey Brin）都感到吃驚。

 

　　施密特說，當他最初與兩位老板交流時，他們對我說的每件事都不同意.例如，他們不能理解為什么公司就不能保持較小的規(guī)模——在施密特的設(shè)想中，Google的未來一定要做大。后來，公司在施密特的領(lǐng)導下進行了大刀闊斧的改革。

 

　　數(shù)字也許最能說明問題：2001年施密特剛?cè)胫鱃oogle時，公司的年銷售額僅為8640萬美元。在他的帶領(lǐng)下，如今Google的年收入超過了30億美元，凈收入從700萬美元飆升至去年的4億美元。

 

　　領(lǐng)導者教訓：設(shè)想一下你的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶帶來的核心收益，以及這些收益將達到怎樣的規(guī)模，然后堅決地推行改革。

 

　　逆流而上

 

　　亞洲最大的購物中心開發(fā)商之一SM集團的施至成（Henry Sy）回憶道，當他斥資數(shù)百萬美元買下大片土地，用以建造菲律賓最大的賣場時，批評聲不絕于耳。那是在上世紀80年代，由于菲律賓國內(nèi)的政治、經(jīng)濟與社會局勢動蕩不安，幾乎吸引不到外國投資，連國內(nèi)的投資者也少得可憐。

 

　　所有人都說施至成瘋了，只有他自己干得熱火朝天。我從自家店鋪的收入中發(fā)現(xiàn)，其實人們還是挺有錢的，他回憶道：那么，你說我該聽誰的——自家店鋪的收入數(shù)字，還是別人的看法？答案很簡單：施至成堅持完成了這一項目，而這也為他帶來了極大的成功。此后他再接再厲，造出了更大的商品賣場。

 

　　做到逆流而上需要勇氣。對施至成來說，堅持對未來的判斷，輔之以清晰的數(shù)據(jù)，使他能輕而易舉做到逆潮流而動。

 

　　星巴克（Starbucks）的創(chuàng)始人舒爾茨（Howard Schulz）也是一個成功的例子。起初，有專家告訴他，不能把星巴克推向國際市場——畢竟該公司在美國國內(nèi)的市場上有著10%的份額。

 

　　可舒爾茨卻不這樣看。他認為星巴克完全有機會進入國際市場。事實證明他是對的。不僅如此，他在國際市場上的胃口似乎還大得很。舒爾茨說：在我們的字典里，沒有’飽和’這個詞。他以巨大的增長中的市場——中國為例：我們的商店在那里獲得了巨大的成功。領(lǐng)導者教訓：遵循市場的基本規(guī)律——不是別人嘴里的基本規(guī)律，而是由數(shù)據(jù)說了算。因此，只要有足夠的證據(jù)，就應(yīng)堅持自己的觀點。

 

　　贏得信任

 

　　管理界有一句名言：人不應(yīng)是管理的，而應(yīng)是帶領(lǐng)的。若要讓下屬跟從領(lǐng)導，就一定要取得他們的信任。

 

　　當IBM還是一家小公司時，當時的首席執(zhí)行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套獨特的領(lǐng)導方式，為IBM此后的成功奠定了良好基礎(chǔ)。他的兒子小沃森，也就是公司的繼承人，講述了他的父親是如何贏得下屬信任的。

 

　　父親從未開除過員工。他告訴員工，他會依靠他們，他所做的就是讓他們變得更好。父親知道，若要贏得員工的忠誠，就一定要建立起他們的自尊。多年以后當我進入IBM時，公司的高額薪水、優(yōu)厚待遇以及員工對事業(yè)的投入早已聞名于世。但在創(chuàng)業(yè)之初公司一窮二白的時候，父親是靠著自己的言行贏得了員工的忠誠。

 

　　小沃森說，父親堅持寬容的管理方式.事實證明他是對的——公司的士氣與生產(chǎn)率在老沃森時代始終居高不下；即使到了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時代，IBM的員工也從不覺得有組建工會的必要。

 

　　領(lǐng)導者教訓：幫助員工建立自尊，信任你的員工，這樣他們才會更信任你。請表現(xiàn)得更積極與樂觀，領(lǐng)導方式也應(yīng)更寬容。

 

　　做出風險性決策

 

　　勇敢的領(lǐng)導者知道，如果公司失敗了，他們也同樣會失敗。因此，他們知道該如何冒險。對于經(jīng)理來說，不作為比做錯事更糟。如果經(jīng)理總是在逃避決策，就會被認為效率低下，甚至遭到上級、同事及下屬的蔑視。

 

　　那么，經(jīng)理們該如何保證自己所冒的風險是合理的呢？

 

　　HR雜志建議：人們在冒險時，當然有犯錯誤的可能；然而重要的是，你得知道并承認風險型決策與愚蠢的決策之間的區(qū)別。經(jīng)理們必須有能力辨別某項決策或行動是魯莽的還是大膽的。如果失敗了，就一定要進行認真的總結(jié)并從中吸取教訓。

 

　　領(lǐng)導者教訓：培養(yǎng)自己對事物重要性的感覺；相信自己可以做得很出色；鼓勵人們?yōu)槟愕哪繕硕鴬^斗，切記：你自己一定要充滿熱情。如果經(jīng)理自己都無法顯示出熱情與責任心，其他人就更不會為你效力。

 

　　實施變革

 

　　當經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)進行變革時，勇氣同樣必不可少。要知道，有些人一開始并不愿意接受新的觀點，或是對新的行動訴求懷有抵觸情緒。大多數(shù)人并不具備想要變革的經(jīng)理所具備的勇氣，因為這可能會影響到他們的現(xiàn)實利益。

 

　　領(lǐng)導力專家科特（John Kotter）常向人們講述亞當森（Jim Adamson）的故事。亞當森是蘇格蘭鄧迪市NCR工廠的領(lǐng)導人，該廠原先的情況一團糟——產(chǎn)品質(zhì)量差、客戶滿意度低、管理混亂，工人也難以管束。為了挽救工廠，他首先將廠里的狀況原原本本地告訴了大家，然后幫助員工制定了可行的目標，鼓勵他們克服困難，要求大家同心協(xié)力、共度難關(guān)。在他對員工所做的第一次演講中，可以看到一位矢志革新的領(lǐng)導人所具備的勇氣：

 

　　現(xiàn)在，我們正身處危機之中。雖說形勢險峻，但并非已無可救藥。之所以這么說，是因為我以前曾幫助別的企業(yè)轉(zhuǎn)危機為安。因此，我需要你們的幫助。也就是說，要么你跟著我好好干，要么就立馬走人。

 

　　說出這樣的話是需要勇氣的。同時，它還需要一種謙卑的態(tài)度。謙遜的領(lǐng)導人知道，不能將變革強加于人，否則那些處于觀望中的員工很可能對變革產(chǎn)生敵意。

 

　　領(lǐng)導者教訓：支持變革；積極地領(lǐng)導并實施變革；在變革的過程中注重與員工的情感溝通，提高他們的自信度，使他們對變革的措施以及你的領(lǐng)導方式能夠應(yīng)對自如。

 

　　敢于向上司說不

 

　　克萊斯勒公司前總裁盧茲（Robert A. Lutz）提到，當他還是通用汽車的一名年輕經(jīng)理時，就學會了如何勇敢地面對身邊的事情。有一次，一位高級經(jīng)理對他說，他的工作很出色，公司也很賞識他的才干，因此他非常有機會獲得高層管理職位。

 

　　但是有個問題必須解決。盧茲是那種會毫不猶豫地向上司提反對意見的人。有時他甚至會直接向大老板發(fā)難，要知道大老板可比他高了整整五個級別。那么，這位高級經(jīng)理認為盧茲該怎么做呢？你還是隨大流吧。他告訴盧茲，別再向老資格的上司們放炮了。然而，盧茲覺得自己做不到這一點。最終他還是選擇了離開。

 

　　領(lǐng)導人必須有勇氣，盧茲認為：一些膽小的經(jīng)理會對上級唯唯諾諾，但另一些人卻會為了自己的信念而據(jù)理力爭。這就是企業(yè)家的勇氣！

 

　　在很多的管理圈子里，找麻煩是很讓人忌諱的。此外，有些勇敢的經(jīng)理會說出一些讓人難堪的事情，或者傳遞一些壞消息，要么就是在經(jīng)理會議上提一些令人尷尬的問題。而這樣的人往往會給自己招來麻煩。

 

　　然而調(diào)查顯示，許多CEO都希望手下的經(jīng)理能夠有主見。在HR雜志的一次調(diào)查中，首席執(zhí)行官列出了他們在尋找經(jīng)理時的選拔標準。其中一些很常見，比較新穎的則包括：具備商業(yè)敏感度以及將工作與公司整體目標相匹配的能力。而最引人注目的一條是：勇氣。

 

　　一位CEO坦率地表示：我要的經(jīng)理是真正有膽魄的人。也就是說，當上級做出一個錯誤的決定時，他必須能直言不諱。這樣的人才是真正有價值的。這位CEO說。

 

　　領(lǐng)導者教訓：培養(yǎng)自信心；學會自由辯論、快速決策與承擔責任；敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、發(fā)表及接受不同見解；將觀點轉(zhuǎn)化為決策，決策確定就堅決執(zhí)行。

 

　　將企業(yè)傳遞到別人手中

 

　　優(yōu)秀的企業(yè)家與企業(yè)創(chuàng)始人在其職業(yè)生涯中，已向世人證明了身為領(lǐng)導者的成功之處。他們中的許多人都曾面對這樣的局面——將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交到別人手中。在這樣的時刻，勇氣是他們必須具備的。

 

　　在星巴克公司的舒爾茨看來，能否認識到自身的不足決定了你能否將自己的想法轉(zhuǎn)化為偉大而持久的企業(yè)。在公司成長的過程中，管理者不能過于自負。你必須找到有足夠經(jīng)驗的人來幫你實現(xiàn)目標，而且在你需要他們之前，就得先找到這些人，并且將相關(guān)的規(guī)章制度準備到位。因為，當企業(yè)急速發(fā)展時，很難臨時找到合適的人員。

 

　　還有一點也很重要：不要找那些永遠在說是的人，也就是那些很快就同意你的觀點與決策的人。要找那些不怕創(chuàng)造性沖突、愿意在關(guān)鍵問題上和你爭論，同時又尊重企業(yè)文化的人。

 

　　領(lǐng)導者教訓：發(fā)現(xiàn)自己的不足之處；要有勇氣找到比你更強的人；鼓勵他們挑戰(zhàn)你的觀點，同時尊重公司的基本原則；讓優(yōu)秀的員工圍繞在你身邊，同時也要允許他們犯錯誤；不要再像公司初創(chuàng)時期那樣，凡事都親力親為。 

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