潮流更迭，新的理念層出不窮。在討論領(lǐng)導(dǎo)者技能時(shí)，一個(gè)古老的概念再次成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)，那就是勇氣。 

　　原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈；客戶的要求越來(lái)越多；股東與員工的期望值越來(lái)越高……需要勇敢地做決策的時(shí)候也越來(lái)越多。 

　　因此，勇氣成了企業(yè)尋找領(lǐng)導(dǎo)人最看重的因素之一。商務(wù)顧問(wèn)克斯坦鮑姆（Peter Koestenbaum）認(rèn)為：在評(píng)判領(lǐng)導(dǎo)者的思想與行為時(shí)，人們常用四個(gè)詞來(lái)稱頌一位領(lǐng)導(dǎo)人的偉大。那就是——遠(yuǎn)見(jiàn)、務(wù)實(shí)、道德與勇氣。 

　　那么，當(dāng)勇氣這個(gè)詞用在領(lǐng)導(dǎo)者身上時(shí)，又該如何定義呢？在聯(lián)邦快遞（FedEx）看來(lái)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具有九個(gè)方面的品質(zhì)，其中一項(xiàng)便是勇氣.該公司還對(duì)勇氣進(jìn)行了詳細(xì)定義： 

　　愿意提出自己的觀點(diǎn)，哪怕這些觀點(diǎn)并不受人歡迎；不會(huì)為了規(guī)避沖突而屈服于壓力或他人的觀點(diǎn)；會(huì)做對(duì)公司與員工正確的事，即使這將給他個(gè)人帶來(lái)麻煩。 

　　當(dāng)企業(yè)尋找勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們會(huì)對(duì)候選人的自信程度、知識(shí)與情緒的完整性作評(píng)估。海德思哲（Heidrick & Struggles）獵頭公司副主席湯普森（John Thompson）出示了該公司使用的一份評(píng)估表。他能否堅(jiān)持自己認(rèn)為是正確的東西？能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)的狀況，對(duì)自己的想法與思考方式做出改進(jìn)？他們能否承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤，愿意對(duì)自己的行為與想法承擔(dān)責(zé)任，并對(duì)此錯(cuò)誤進(jìn)行深入的探討？ 

　　另外，缺乏勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人也很容易分辨。湯普森將這些人形容為情緒完整性較差，也不太敢于糾正糟糕的決策與錯(cuò)誤.他們常常會(huì)說(shuō)，干這行就只能這樣了，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干的，或我們不可能拿到想要的份額.顯然，這都是為自己開(kāi)脫的借口。 

　　由此可見(jiàn)，下定義是很容易的，辨別對(duì)象也相對(duì)比較容易。真正的難點(diǎn)在于，與其他領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)一樣，勇氣并不是一種個(gè)人的行為。它并不僅僅見(jiàn)之于領(lǐng)導(dǎo)者身上，還必須通過(guò)跟隨者的行為加以體現(xiàn)。研究古羅馬史的學(xué)者最愛(ài)說(shuō)的一句話是：西塞羅（Cicero）一開(kāi)口，人們拍案稱奇；凱撒（Caesar）一開(kāi)口，人們列隊(duì)前進(jìn)。若要人們跟著你的思想前進(jìn)，就要付出極大的勇氣。 

　　在很多情況下，人們需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者。下面列舉的就是其中比較重要的幾例，相信會(huì)給你帶來(lái)一些啟示。 

　　激發(fā)愿景 

　　日本貨曾被認(rèn)為是質(zhì)量差的代名詞，而索尼公司希望通過(guò)努力改變這一看法，并由此樹(shù)立自身的企業(yè)形象。波音公司的目標(biāo)則是，在民用飛機(jī)制造業(yè)上占據(jù)統(tǒng)治地位，將世界帶入噴氣機(jī)時(shí)代。 

　　這些愿景的提出，以及對(duì)愿景的詳細(xì)描述，都需要極大的勇氣。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣制定和提出這些愿景，并與其他員工一起將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。在某些員工看來(lái)，企業(yè)的愿景似乎永遠(yuǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，就有責(zé)任激勵(lì)這些員工，幫助其克服實(shí)現(xiàn)愿景道路上的重重困難。 

　　有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在做這些事時(shí)顯得非常從容，以至于人們都很難意識(shí)到他們有多勇敢。人們關(guān)注的只是，該怎么做才能使愿景實(shí)現(xiàn)。勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在混亂的工作狀態(tài)中理清頭緒，將注意力集中在那些值得關(guān)注的事情上。這樣一來(lái)，他們就能預(yù)料到未來(lái)工作中可能出現(xiàn)的麻煩。此外，由于能預(yù)見(jiàn)到遠(yuǎn)期的成功，他們對(duì)短期內(nèi)的不確定因素就不會(huì)太在意。 

　　如今，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行愿景設(shè)計(jì)時(shí)，常會(huì)利用想像力來(lái)謀求突破——其效果相當(dāng)明顯。 

　　在輝瑞制藥、 IBM、通用電氣與3M的發(fā)展歷程中，其愿景設(shè)計(jì)常常來(lái)源于一些天才的企業(yè)家設(shè)想。在IBM公司，人們提到最多的不是郭士納（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）與他的IBM360結(jié)構(gòu)。麥當(dāng)勞也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企業(yè)理念。如今的領(lǐng)導(dǎo)者都在問(wèn)：我們企業(yè)的核心品質(zhì)是什么，怎樣才能將其發(fā)揮至極限？ 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：確定企業(yè)的核心品質(zhì)；關(guān)注那些最重要的事；對(duì)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)做出展望，不要被當(dāng)前面臨的困難捆住手腳。 

　　發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或行業(yè) 

　　說(shuō)到愿景，只有極少數(shù)的CEO被認(rèn)為是有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。他們有勇氣堅(jiān)持自己的判斷，發(fā)現(xiàn)尚不存在的或他人看不到的市場(chǎng)。 

　　Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾與許多CEO候選人接觸，但他們都說(shuō)不清Google未來(lái)將去向何方。施密特則顯示出了與眾不同的能力，他對(duì)公司未來(lái)的設(shè)想甚至連Google的兩位創(chuàng)始人佩奇（Larry Page）與布林（Sergey Brin）都感到吃驚。 

　　施密特說(shuō)，當(dāng)他最初與兩位老板交流時(shí)，他們對(duì)我說(shuō)的每件事都不同意.例如，他們不能理解為什么公司就不能保持較小的規(guī)模——在施密特的設(shè)想中，Google的未來(lái)一定要做大。后來(lái)，公司在施密特的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了大刀闊斧的改革。 

　　數(shù)字也許最能說(shuō)明問(wèn)題：2001年施密特剛?cè)胫鱃oogle時(shí)，公司的年銷售額僅為8640萬(wàn)美元。在他的帶領(lǐng)下，如今Google的年收入超過(guò)了30億美元，凈收入從700萬(wàn)美元飆升至去年的4億美元。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：設(shè)想一下你的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶帶來(lái)的核心收益，以及這些收益將達(dá)到怎樣的規(guī)模，然后堅(jiān)決地推行改革。 

　　逆流而上 

　　亞洲最大的購(gòu)物中心開(kāi)發(fā)商之一SM集團(tuán)的施至成（Henry Sy）回憶道，當(dāng)他斥資數(shù)百萬(wàn)美元買下大片土地，用以建造菲律賓最大的賣場(chǎng)時(shí)，批評(píng)聲不絕于耳。那是在上世紀(jì)80年代，由于菲律賓國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)與社會(huì)局勢(shì)動(dòng)蕩不安，幾乎吸引不到外國(guó)投資，連國(guó)內(nèi)的投資者也少得可憐。

 

　　所有人都說(shuō)施至成瘋了，只有他自己干得熱火朝天。我從自家店鋪的收入中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)人們還是挺有錢的，他回憶道：那么，你說(shuō)我該聽(tīng)誰(shuí)的——自家店鋪的收入數(shù)字，還是別人的看法？答案很簡(jiǎn)單：施至成堅(jiān)持完成了這一項(xiàng)目，而這也為他帶來(lái)了極大的成功。此后他再接再厲，造出了更大的商品賣場(chǎng)。 

　　做到逆流而上需要勇氣。對(duì)施至成來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持對(duì)未來(lái)的判斷，輔之以清晰的數(shù)據(jù)，使他能輕而易舉做到逆潮流而動(dòng)。 

　　星巴克（Starbucks）的創(chuàng)始人舒爾茨（Howard Schulz）也是一個(gè)成功的例子。起初，有專家告訴他，不能把星巴克推向國(guó)際市場(chǎng)——畢竟該公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)上有著10%的份額。 

　　可舒爾茨卻不這樣看。他認(rèn)為星巴克完全有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。事實(shí)證明他是對(duì)的。不僅如此，他在國(guó)際市場(chǎng)上的胃口似乎還大得很。舒爾茨說(shuō)：在我們的字典里，沒(méi)有’飽和’這個(gè)詞。他以巨大的增長(zhǎng)中的市場(chǎng)——中國(guó)為例：我們的商店在那里獲得了巨大的成功。領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：遵循市場(chǎng)的基本規(guī)律——不是別人嘴里的基本規(guī)律，而是由數(shù)據(jù)說(shuō)了算。因此，只要有足夠的證據(jù)，就應(yīng)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。 

　　贏得信任 

　　管理界有一句名言：人不應(yīng)是管理的，而應(yīng)是帶領(lǐng)的。若要讓下屬跟從領(lǐng)導(dǎo)，就一定要取得他們的信任。 

　　當(dāng)IBM還是一家小公司時(shí)，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)方式，為IBM此后的成功奠定了良好基礎(chǔ)。他的兒子小沃森，也就是公司的繼承人，講述了他的父親是如何贏得下屬信任的。 

　　父親從未開(kāi)除過(guò)員工。他告訴員工，他會(huì)依靠他們，他所做的就是讓他們變得更好。父親知道，若要贏得員工的忠誠(chéng)，就一定要建立起他們的自尊。多年以后當(dāng)我進(jìn)入IBM時(shí)，公司的高額薪水、優(yōu)厚待遇以及員工對(duì)事業(yè)的投入早已聞名于世。但在創(chuàng)業(yè)之初公司一窮二白的時(shí)候，父親是靠著自己的言行贏得了員工的忠誠(chéng)。 

　　小沃森說(shuō)，父親堅(jiān)持寬容的管理方式.事實(shí)證明他是對(duì)的——公司的士氣與生產(chǎn)率在老沃森時(shí)代始終居高不下；即使到了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時(shí)代，IBM的員工也從不覺(jué)得有組建工會(huì)的必要。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：幫助員工建立自尊，信任你的員工，這樣他們才會(huì)更信任你。請(qǐng)表現(xiàn)得更積極與樂(lè)觀，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)更寬容。 

　　做出風(fēng)險(xiǎn)性決策 

　　勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者知道，如果公司失敗了，他們也同樣會(huì)失敗。因此，他們知道該如何冒險(xiǎn)。對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不作為比做錯(cuò)事更糟。如果經(jīng)理總是在逃避決策，就會(huì)被認(rèn)為效率低下，甚至遭到上級(jí)、同事及下屬的蔑視。 

　　那么，經(jīng)理們?cè)撊绾伪ＷC自己所冒的風(fēng)險(xiǎn)是合理的呢？ 

　　HR雜志建議：人們?cè)诿半U(xiǎn)時(shí)，當(dāng)然有犯錯(cuò)誤的可能；然而重要的是，你得知道并承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)型決策與愚蠢的決策之間的區(qū)別。經(jīng)理們必須有能力辨別某項(xiàng)決策或行動(dòng)是魯莽的還是大膽的。如果失敗了，就一定要進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)并從中吸取教訓(xùn)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自己對(duì)事物重要性的感覺(jué)；相信自己可以做得很出色；鼓勵(lì)人們?yōu)槟愕哪繕?biāo)而奮斗，切記：你自己一定要充滿熱情。如果經(jīng)理自己都無(wú)法顯示出熱情與責(zé)任心，其他人就更不會(huì)為你效力。 

　　實(shí)施變革 

　　當(dāng)經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，勇氣同樣必不可少。要知道，有些人一開(kāi)始并不愿意接受新的觀點(diǎn)，或是對(duì)新的行動(dòng)訴求懷有抵觸情緒。大多數(shù)人并不具備想要變革的經(jīng)理所具備的勇氣，因?yàn)檫@可能會(huì)影響到他們的現(xiàn)實(shí)利益。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力專家科特（John Kotter）常向人們講述亞當(dāng)森（Jim Adamson）的故事。亞當(dāng)森是蘇格蘭鄧迪市NCR工廠的領(lǐng)導(dǎo)人，該廠原先的情況一團(tuán)糟——產(chǎn)品質(zhì)量差、客戶滿意度低、管理混亂，工人也難以管束。為了挽救工廠，他首先將廠里的狀況原原本本地告訴了大家，然后幫助員工制定了可行的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們克服困難，要求大家同心協(xié)力、共度難關(guān)。在他對(duì)員工所做的第一次演講中，可以看到一位矢志革新的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的勇氣： 

　　現(xiàn)在，我們正身處危機(jī)之中。雖說(shuō)形勢(shì)險(xiǎn)峻，但并非已無(wú)可救藥。之所以這么說(shuō)，是因?yàn)槲乙郧霸鴰椭鷦e的企業(yè)轉(zhuǎn)危機(jī)為安。因此，我需要你們的幫助。也就是說(shuō)，要么你跟著我好好干，要么就立馬走人。 

　　說(shuō)出這樣的話是需要勇氣的。同時(shí)，它還需要一種謙卑的態(tài)度。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)人知道，不能將變革強(qiáng)加于人，否則那些處于觀望中的員工很可能對(duì)變革產(chǎn)生敵意。

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：支持變革；積極地領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施變革；在變革的過(guò)程中注重與員工的情感溝通，提高他們的自信度，使他們對(duì)變革的措施以及你的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠應(yīng)對(duì)自如。 

　　敢于向上司說(shuō)不 

　　克萊斯勒公司前總裁盧茲（Robert A. Lutz）提到，當(dāng)他還是通用汽車的一名年輕經(jīng)理時(shí)，就學(xué)會(huì)了如何勇敢地面對(duì)身邊的事情。有一次，一位高級(jí)經(jīng)理對(duì)他說(shuō)，他的工作很出色，公司也很賞識(shí)他的才干，因此他非常有機(jī)會(huì)獲得高層管理職位。 

　　但是有個(gè)問(wèn)題必須解決。盧茲是那種會(huì)毫不猶豫地向上司提反對(duì)意見(jiàn)的人。有時(shí)他甚至?xí)苯酉虼罄习灏l(fā)難，要知道大老板可比他高了整整五個(gè)級(jí)別。那么，這位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為盧茲該怎么做呢？你還是隨大流吧。他告訴盧茲，別再向老資格的上司們放炮了。然而，盧茲覺(jué)得自己做不到這一點(diǎn)。最終他還是選擇了離開(kāi)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)人必須有勇氣，盧茲認(rèn)為：一些膽小的經(jīng)理會(huì)對(duì)上級(jí)唯唯諾諾，但另一些人卻會(huì)為了自己的信念而據(jù)理力爭(zhēng)。這就是企業(yè)家的勇氣！ 

　　在很多的管理圈子里，找麻煩是很讓人忌諱的。此外，有些勇敢的經(jīng)理會(huì)說(shuō)出一些讓人難堪的事情，或者傳遞一些壞消息，要么就是在經(jīng)理會(huì)議上提一些令人尷尬的問(wèn)題。而這樣的人往往會(huì)給自己招來(lái)麻煩。 

　　然而調(diào)查顯示，許多CEO都希望手下的經(jīng)理能夠有主見(jiàn)。在HR雜志的一次調(diào)查中，首席執(zhí)行官列出了他們?cè)趯ふ医?jīng)理時(shí)的選拔標(biāo)準(zhǔn)。其中一些很常見(jiàn)，比較新穎的則包括：具備商業(yè)敏感度以及將工作與公司整體目標(biāo)相匹配的能力。而最引人注目的一條是：勇氣。 

　　一位CEO坦率地表示：我要的經(jīng)理是真正有膽魄的人。也就是說(shuō)，當(dāng)上級(jí)做出一個(gè)錯(cuò)誤的決定時(shí)，他必須能直言不諱。這樣的人才是真正有價(jià)值的。這位CEO說(shuō)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自信心；學(xué)會(huì)自由辯論、快速?zèng)Q策與承擔(dān)責(zé)任；敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、發(fā)表及接受不同見(jiàn)解；將觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為決策，決策確定就堅(jiān)決執(zhí)行。 

　　將企業(yè)傳遞到別人手中 

　　優(yōu)秀的企業(yè)家與企業(yè)創(chuàng)始人在其職業(yè)生涯中，已向世人證明了身為領(lǐng)導(dǎo)者的成功之處。他們中的許多人都曾面對(duì)這樣的局面——將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交到別人手中。在這樣的時(shí)刻，勇氣是他們必須具備的。 

　　在星巴克公司的舒爾茨看來(lái)，能否認(rèn)識(shí)到自身的不足決定了你能否將自己的想法轉(zhuǎn)化為偉大而持久的企業(yè)。在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中，管理者不能過(guò)于自負(fù)。你必須找到有足夠經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且在你需要他們之前，就得先找到這些人，并且將相關(guān)的規(guī)章制度準(zhǔn)備到位。因?yàn)椋?dāng)企業(yè)急速發(fā)展時(shí)，很難臨時(shí)找到合適的人員。 

　　還有一點(diǎn)也很重要：不要找那些永遠(yuǎn)在說(shuō)是的人，也就是那些很快就同意你的觀點(diǎn)與決策的人。要找那些不怕創(chuàng)造性沖突、愿意在關(guān)鍵問(wèn)題上和你爭(zhēng)論，同時(shí)又尊重企業(yè)文化的人。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)自己的不足之處；要有勇氣找到比你更強(qiáng)的人；鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，同時(shí)尊重公司的基本原則；讓優(yōu)秀的員工圍繞在你身邊，同時(shí)也要允許他們犯錯(cuò)誤；不要再像公司初創(chuàng)時(shí)期那樣，凡事都親力親為。

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