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   伴隨國內(nèi)旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，通過跨界多業(yè)態(tài)發(fā)展、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品和管理輸出等方式，很多景區(qū)旅游企業(yè)早已從原來的單一景區(qū)運營模式發(fā)展為多景區(qū)運營模式。隨著運營景區(qū)數(shù)量的增加以及業(yè)務種類的豐富，對于多景區(qū)運營的旅游企業(yè)，企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中面臨的組織管控問題也越來越具有挑戰(zhàn)性。

 

01
組織管控面臨的主要問題

   1.總部功能尚未完全轉(zhuǎn)型，總部價值創(chuàng)造能力弱

   多景區(qū)旅游企業(yè)一般從單一景區(qū)旅游企業(yè)發(fā)展起來，但是總部的功能定位未能根據(jù)多景區(qū)運營的需求進行升級調(diào)整，依舊保持原單一景區(qū)運營的功能定位，未能合理下放管控權限，使得總部陷入到處理日常以及應急事務的漩渦當中，真正需要總部實現(xiàn)的重大決策、頂層設計、資源調(diào)配等核心功能弱化，未能有效發(fā)揮總部功能。

 

   2.景區(qū)差異化定位不清晰，不利于發(fā)揮協(xié)同作用

   在多景區(qū)運營企業(yè)中，不同景區(qū)的發(fā)展定位應有所區(qū)別。有的定義為現(xiàn)金流類營收產(chǎn)品，有的定義為公司品牌類產(chǎn)品，有的定義為發(fā)展培育類產(chǎn)品，戰(zhàn)略貢獻度不同，需要根據(jù)不同景區(qū)的發(fā)展定位差異化配置資源。但是，很多企業(yè)未能準確識別各景區(qū)在公司總體戰(zhàn)略中的位置，資源配置效率不夠高，不同景區(qū)之間協(xié)同發(fā)展效應不明顯。

   3.景區(qū)管控模式“一刀切”，不利于不同景區(qū)發(fā)展

   不同景區(qū)的管控方式選擇，需根據(jù)景區(qū)的實際發(fā)展情況及特點加以區(qū)分，目前很多多景區(qū)運營企業(yè)采用“一刀切”式的管控模式，集權放權程度相同。單一的管控模式不能適用于不同類型、不同成長階段的景區(qū)，還可能導致景區(qū)運營管理決策鏈條長、風險失控、發(fā)展受限、錯過最佳成長期等問題。

02
組織管控優(yōu)化的主要思路

   1.轉(zhuǎn)變總部功能定位，提高總部價值創(chuàng)造能力

   多景區(qū)運營企業(yè)的總部和下屬景區(qū)都是戰(zhàn)略實現(xiàn)和價值創(chuàng)造的重要主體，總部功能定位決定了總部在戰(zhàn)略實現(xiàn)和價值創(chuàng)造過程中所能發(fā)揮的作用和價值，多景區(qū)運營企業(yè)總部應該定位為戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、業(yè)務孵化中心、運營服務中心，方能更好的發(fā)揮總部價值。

   戰(zhàn)略管理中心

   一個多景區(qū)運營企業(yè)的總部首先應該是整個公司的戰(zhàn)略管理中心，制定整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并在公司戰(zhàn)略的指導下參與制定、審核各景區(qū)產(chǎn)品戰(zhàn)略，牽引公司事業(yè)發(fā)展。同時對公司總部及各景區(qū)重大事項進行決策，并在戰(zhàn)略決策指導下協(xié)調(diào)整個公司的資源以支持各景區(qū)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

   投資管理中心

   為保障公司景區(qū)投資的安全性以及公司資本的有效利用，多景區(qū)運營企業(yè)總部應具備投融資決策職能及資本調(diào)度職能，主要包括公司層面重大戰(zhàn)略性投資、景區(qū)重要投融資事項決策審核，統(tǒng)一調(diào)配公司資本資金，支撐公司各景區(qū)發(fā)展壯大。

   業(yè)務孵化中心

   目前，多景區(qū)運營企業(yè)業(yè)務擴張主要有三種增量方式：產(chǎn)品連鎖復制，如主題公園、主題酒店等連鎖化經(jīng)營；多業(yè)態(tài)延伸，如單一景區(qū)延伸主題酒店、餐飲等業(yè)態(tài)；收購新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品，如自然景觀類景區(qū)企業(yè)收購特色小鎮(zhèn)等類似形式。無論哪種方式都需要總部對業(yè)務發(fā)展初建及早期運營提供相應的技術及資金支持。對于完全由企業(yè)主創(chuàng)的新產(chǎn)品，無論是品牌連鎖復制還是多業(yè)態(tài)延伸，都需要總部具備業(yè)務孵化功能，完成業(yè)務前期的策劃、定位、選址等核心功能。

   對于收購新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品，需要總部具備前期的培育功能，保障新業(yè)務符合公司標準并具備基本獨立運營能力。

   運營服務中心

   為保障多景區(qū)運營企業(yè)的統(tǒng)一運營、各類信息數(shù)據(jù)的有效流通，總部需要具備運營服務功能，負責產(chǎn)品標準化制定以及各種管理制度、指導意見的統(tǒng)一出口，負責運營數(shù)據(jù)收集分析、運營標準化以及制度的輸出，負責數(shù)據(jù)標準化及信息化的統(tǒng)一，提高整體運營管理效率。

  案例：目前我國國內(nèi)主題公園三大集團之一的華強方特，率先提出“文化與科技融合”的戰(zhàn)略，打造“創(chuàng)、研、產(chǎn)、銷”一體化的文化科技產(chǎn)業(yè)鏈。發(fā)展戰(zhàn)略在集團總部定位及組織架構上得到了保障。總部設立華強方特創(chuàng)意院、華強方特研究院，保證其在“科技”方向上的戰(zhàn)略發(fā)展，同時總部設立投資管理中心、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心、信息中心實現(xiàn)總部投資管理、產(chǎn)品孵化、標準化等功能。

 

   2.差異化管控模式選擇，不同景區(qū)管控量體裁衣

   目前常用的管控模式有操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財務型管控，多景區(qū)運營企業(yè)的管控模式不能采用同一種管控模式，需要根據(jù)景區(qū)產(chǎn)品類型相關度、景區(qū)產(chǎn)品成熟程度等選擇不同的管控模式類型，才能做到有的放矢、運營效益最大化。

 

   按景區(qū)類型和發(fā)展定位選擇管控模式

   品牌旗艦景區(qū)。多景區(qū)運營企業(yè)大多會有自己的品牌旗艦景區(qū)，主要作用是打造企業(yè)品牌形象。這類景區(qū)是企業(yè)的核心產(chǎn)品，自身特色鮮明且代表企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量標準，是企業(yè)的利潤中心也是企業(yè)資源重點投入產(chǎn)品。品牌旗艦景區(qū)都是企業(yè)一手培育起來的，從景區(qū)策劃到運營過程中的每一個細節(jié)都有非常成熟的經(jīng)驗，總部會掌握豐富全面的資源。對于品牌旗艦景區(qū)總部需要嚴格把控景區(qū)運營質(zhì)量并及時了解運營狀況，從管控模式上一般宜采用操作型管控模式。

   戰(zhàn)略布局景區(qū)。多景區(qū)企業(yè)部分旅游景區(qū)屬于企業(yè)“戰(zhàn)略性”布局產(chǎn)品。景區(qū)本身可能是企業(yè)自有品牌，也可能是收購產(chǎn)品，主要目的是實現(xiàn)景區(qū)業(yè)態(tài)和產(chǎn)品的多樣性，搶占市場空間，拓展發(fā)展空間。這類景區(qū)大部分處于發(fā)展培育期，屬于成本中心或成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)化的階段。企業(yè)總部可根據(jù)景區(qū)實際發(fā)展及其發(fā)展定位選擇操作型管控或戰(zhàn)略型管控。

   托管經(jīng)營景區(qū)。依靠企業(yè)較強的景區(qū)經(jīng)營管理能力，對其它景區(qū)進行托管。目前常見的托管方式可分為兩種類型。一種是運營式托管，即企業(yè)派駐管理團隊到托管景區(qū)，主要以深入日常管理實操的方式對景區(qū)進行管理。這種托管模式下，企業(yè)對托管景區(qū)是一種單純的管理輸出，不參與景區(qū)經(jīng)營利潤分紅，主要盈利方式是收取托管費用或營收獎勵費，一般會對該托管景區(qū)采取財務型管控；第二種是經(jīng)營式托管，一般企業(yè)會采用投資或租賃的方式進駐托管，參與日常運營及經(jīng)營，分享景區(qū)的經(jīng)濟收益，為保障投資收益，一般會對該托管景區(qū)采取戰(zhàn)略型管控。

   按產(chǎn)品同質(zhì)化程度和資源相關性選擇管控模式

   對于多景區(qū)運營企業(yè)，可以根據(jù)各類景區(qū)與企業(yè)核心景區(qū)的同質(zhì)化程度及資源相關度將景區(qū)產(chǎn)品分為幾個梯隊。

   對于與核心產(chǎn)景區(qū)同質(zhì)化程度非常高的景區(qū)，例如主題公園類的產(chǎn)品，同一品牌下的主題公園內(nèi)容相差無幾，即可采用操作性管控，其優(yōu)勢是可充分利用總部管理資源節(jié)約決策成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量標準、降低運營風險。

   對于與核心景區(qū)同質(zhì)化弱且資源相關度比較低的景區(qū)，一般無法利用總部現(xiàn)有管理資源，操作型管控會使總部耗費過多的精力導致運營效率降低，建議從景區(qū)戰(zhàn)略重要性角度出發(fā)，選擇戰(zhàn)略管控或財務型管控模式。

   按產(chǎn)品成熟程度和運營成熟度選擇管控模式

   新景區(qū)產(chǎn)品的孵化和培育基本在總部完成，總部在景區(qū)發(fā)展初期宜選擇操作性管控，可以充分利用總部現(xiàn)有的資源能力。而且，總部更容易把控景區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量，監(jiān)控景區(qū)產(chǎn)品發(fā)展動態(tài)并及時決策，并可在總部層面調(diào)配資源資本扶持新景區(qū)發(fā)展。隨著新景區(qū)產(chǎn)品逐漸成熟，總部可逐步放開對景區(qū)的管控權限，可根據(jù)景區(qū)的發(fā)展定位選擇戰(zhàn)略型管控模式或財務型管控模式。

   除了景區(qū)產(chǎn)品的成熟度，還要考慮景區(qū)產(chǎn)品的運營成熟度。這里不僅僅指新孵化的景區(qū)產(chǎn)品，還有連鎖復制的核心品牌景區(qū)產(chǎn)品。例如主題公園類企業(yè)在某個城市新建一個同品牌主題公園，由于景區(qū)新上馬，景區(qū)運營不夠成熟，需要總部投入更多的精力把控運營質(zhì)量，以達到企業(yè)對景區(qū)產(chǎn)品標準化的要求，宜采用操作型管控。隨著景區(qū)產(chǎn)品運營成熟度不斷提高，可根據(jù)景區(qū)的發(fā)展定位選擇戰(zhàn)略型管控或財務型管控。

 

   3.合理劃分權責界面，釋放景區(qū)發(fā)展活力

   權責界面的劃分是景區(qū)管控落地的載體，即使對于同一種管控模式，企業(yè)也可根據(jù)實際管控需要采取不同的權責界面劃分。主要根據(jù)多景區(qū)運營企業(yè)總部的功能定位和景區(qū)管控模式合理劃分權責界面。

 

   一般來說，對于企業(yè)治理類權限，如戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、財務預算、制度標準化等涉及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、重大事項決策的權限，建議收緊管控并劃歸總部相關部門最終審批并實時監(jiān)控糾偏；對于管理支持類權限，如財務管理、招投標管理、行政人力等管理權限，總部宜抓大放小，采取“限額”管理方式管控核心內(nèi)容，下放非核心事項決策權限、提高決策速度；涉及具體操作型事物的日常業(yè)務操作類權限，一般可選擇下放至分/子公司，采取操作型管控的分/子公司，該類權限可根據(jù)實際管理需要設置報備事項。

   現(xiàn)以某大型國有旅游產(chǎn)業(yè)集團為例（以下稱A集團），具體討論不同管控模式下各類權限的權責劃分。A集團核心業(yè)務包括：景區(qū)開發(fā)、酒店、餐飲等，集團旗下共有14個分/子公司。根據(jù)不同產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)定位，集團對下屬單位分別采取操作型管控、戰(zhàn)略型管控及財務型管控三種方式。

   從權限類別的維度看，對于戰(zhàn)略管理類、投資類、資金/預算類、制度標準化類權限總體是收緊管控權，由總部最終審批。其中，部分具體事項選擇分類或限額的方式下放管理權限。對于財務、人力等日常管理類權限，總部主要抓核心業(yè)務及核心人員管理，將相關事項集權到總部審批，其余事項根據(jù)管控類型下放至下屬單位。日常操作類，總部抓標準化、體系化及平臺化建設類的事項，將相關事項集權至總部審批，其余具體事項下放至下屬單位審批。

   從管控模式的維度來看，采用操作型管控的下屬單位80%的事項集中至總部最終審批，部分具體操作采用分類或限額的方式下放至下屬單位審批；采用戰(zhàn)略型管控的下屬單位經(jīng)營管理主要核心事項集中至總部最終審批，具體操作事項一般下放至下屬單位審批，部分涉及總部內(nèi)容的事項上升至總部最終審批；采用財務型管控的下屬單位相較其他兩類管控模式下的下屬單位，其自主審批事項的范圍更寬泛，尤其是在投資類事項其自主審批權限更大。

   隨著旅游行業(yè)和自身業(yè)務的發(fā)展，未來大部分景區(qū)旅游企業(yè)將會逐步邁向多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域發(fā)展，組織管控能力提升將是第一道門檻。及時轉(zhuǎn)型總部功能定位，明確各景區(qū)發(fā)展定位并匹配合適的管控模式，合理劃分總部和景區(qū)權責界面，將為多景區(qū)企業(yè)發(fā)展提供堅實的組織管控支撐。

 

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