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何為創(chuàng)新？如何創(chuàng)新？四大來源與四條準則

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發(fā)布時間：2020-07-16

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創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。

所謂創(chuàng)新，是將當下的資源交給未來的期望。同時，企業(yè)家不是雇主，企業(yè)家可以是，也往往是雇員，或者是自己給自己打工的單干者。任何人有勇氣面對決策的人，都能夠逐漸學會當一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。它的基礎是觀念和理論，而不是直覺。

01 創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神是可以學習的

在創(chuàng)造“企業(yè)家”一詞時，原本是用來作為一種不滿的宣言和聲明：企業(yè)家顛覆現(xiàn)狀，推陳出新。正如熊彼特所闡明的：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。

而德魯克則認為，企業(yè)家視變化為健康的標準。通常，企業(yè)家自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。

人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。但德魯克提出，事實上，許多企業(yè)家型組織的平均成功率相當高。

相反，那些非常引人注目的創(chuàng)新領域，如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，企業(yè)的失敗率非常高，而成功的概率甚至幸存的概率卻似乎相當低。

為什么會這樣呢？企業(yè)家將資源從生產力和產出較低的領域，轉移到生產力和產出較高的領域，其中必然存在著失敗的風險。

但是，即使他們只獲得勉強的成功，其回報也足以抵消在這一過程中可能遇到的風險。因此，企業(yè)家精神所預期的風險，應該比最優(yōu)化的風險還要低。

事實上，當創(chuàng)新是正確，而且有利可圖的時候，即創(chuàng)新的機遇已經存在的時候，采取資源最優(yōu)化可謂是最好的策略。

從理論上說，企業(yè)家精神應該是風險最低，而非風險最高的方式。

創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段。創(chuàng)新活動賦予資源一種新的能力，使它能創(chuàng)造財富。

凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新。

創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。

02 創(chuàng)新的4大來源

創(chuàng)新的訓練是一種具有診斷性的訓練：是對提供企業(yè)機遇的變化領域進行系統(tǒng)的檢查。

產業(yè)內或領域內的創(chuàng)新主要于來源4個途徑。能夠看到它們的人，也主要是那個產業(yè)或服務領域內部的人。

它們基本上是一些征兆，但卻是那些已然發(fā)生，或者只需少許努力就能發(fā)生的變化的極為可靠的信號。這四個來源是：

● 意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

● 不協(xié)調的事件——現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

● 基于程序需要的創(chuàng)新；

● 每個人都未曾注意到的產業(yè)結構或市場結構的變化。

1. 意料之外的事件

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創(chuàng)新的機遇了，而且，它所提供的創(chuàng)新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。

但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

典型的反面案例來自于紐約曾經最大的百貨公司梅西公司。

梅西公司的董事長R. H．梅西（R. H. Macy）詢問德魯克：“我們不知道如何才能使家電的銷售增長勢頭停下來?！?br />
“你為什么要讓這種勢頭停下來呢？”德魯克不解，“難道你們這方面生意賠錢了嗎？”

“正好相反，”這位董事長說道，“家電的利潤額竟高于時裝，沒有人退貨，而且根本沒有出現(xiàn)順手牽羊的現(xiàn)象。”

“是不是這些購買家電的顧客擠走了時裝顧客呢？”德魯克問。

“哦，不是，” 梅西答道，“以前，我們主要向進來買時裝的顧客推銷家電產品，現(xiàn)在我們反而向進來買家電產品的顧客推銷時裝。但是，像我們這種商店，時裝的銷售額應達到70%才算正常和健康?，F(xiàn)在，家電產品增長的速度過快，已經占到銷售總額的3/5，這太反常了。我們已經嘗試過我們所知道的一切方法，讓時裝的銷售額恢復到正常的比例，但是沒有任何效果。目前唯一的辦法就是抑制家電產品的銷售，讓它回到自己應有的銷售水平。”

在這番對話過后的近20年時間里，紐約梅西公司每況愈下。

對于梅西公司為何無法有效利用它在紐約零售市場中的主導地位，出現(xiàn)了許多種不同的解釋：市區(qū)的衰落、規(guī)模過大而造成的浪費，等等。

直到新的管理層入主梅西公司，改變了經營重點，并接受家電產品的銷售額比重較大的現(xiàn)實以后，梅西公司馬上就再度繁榮起來，雖然市區(qū)依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的規(guī)模依然過大。

2. 不協(xié)調事件

所謂的“不協(xié)調”，是指現(xiàn)狀與事實“理應如此”之間，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異。

我們可能并不了解其產生的原因，事實上，我們可能不理解它的本質，但不協(xié)調仍然是創(chuàng)新機遇的一個征兆。

不協(xié)調的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數據或報告中顯露出來，因為它們是定性的而非定量的。

不協(xié)調也是變化的征兆，無論這種變化是已然發(fā)生的還是可以被促成發(fā)生的。

而且，就像隱藏在意外事件下面的變化一樣，隱藏在不協(xié)調下面的變化也是發(fā)生在一個產業(yè)、市場或程序內部的變化。

因此，對于接近或處于該產業(yè)、市場或程序的人來說，不協(xié)調事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。

但是它往往被業(yè)內人士當作理所當然的事情而忽略了——他們會說“它一直都是這樣的”，即使“一直”可能只是最近發(fā)生的事情。

20世紀50年代早期，人們認為遠洋貨運即將成為歷史。人們預測，除了大宗貨物以外，它將被航空貨運所取代。

當時，海上貨運的成本急速上升。同時，由于許多港口接二連三地變得擁擠不堪，貨輪運送貨物的時間也變得越來越長。此外，因輪船無法進港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，偷竊現(xiàn)象也日趨猖獗起來。

造成這種局面的根本原因在于，多年以來，船運業(yè)一直將努力試圖設計并建造速度更快、燃料更省和配備人員更少的輪船，它專注于船只在海上及各港口之間的運輸經濟性上。

解決方案其實非常簡單：將裝貨與裝船分開，在陸地上裝貨，因為陸地上有足夠的空間，而且能夠在輪船進港之前預先完成。于是產生了一個新的產物——集裝箱。

這樣一來，船只進港后要做的工作只是將事先裝好的貨物裝卸船而已。換言之，就是將工作重點放在解決閑置成本上，而非工作中的成本。

3. 基于程序需要的創(chuàng)新

這種需要既不含糊，也不籠統(tǒng)，而是非常具體的。與意外事件或不協(xié)調一樣，它也存在于某個企業(yè)、產業(yè)或某個服務領域的程序內部。

事實上，程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某項工作。

它是以任務為中心，而不是以形勢為中心。

它使一個企業(yè)已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環(huán)節(jié)，同時，用新知識重新設計一個既有的舊程序。有時，它通過提供“欠缺的環(huán)節(jié)”而使某個程序成為可能。

在基于程序需要的創(chuàng)新中，組織中的每個成員都知道這一需要確實存在。但是，通常情況下，沒有人對此采取行動。

而一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它立刻就會被視為理所當然的事物而被人們接受，并很快就會成為“標準”。

基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有5項基本要素：

● 一個不受外界影響的程序。

● 一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)。

● 一個清晰、明確的目標。

● 解決方案的詳細規(guī)范可以清晰地加以界定。

● 大眾對“應該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。

4. 每個人都未曾注意到的產業(yè)結構或市場結構的變化

產業(yè)和市場結構看起來好像很牢固，以致業(yè)內的人們往往會認為這是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然會永遠持續(xù)下去。

實際上，市場和產業(yè)結構相當脆弱。一個小小的沖擊，就會使它們瓦解，而且速度往往很快。

一旦發(fā)生這種情況，產業(yè)內的每個成員都必須采取應對措施。沿襲以前的做事方式注定會給公司帶來災難，甚至可能導致一個公司的滅亡。

至少，這家公司將會喪失它的領導地位；而這種地位一旦喪失，很難東山再起。但是，市場和產業(yè)結構的變化同樣也是一個重要的創(chuàng)新機遇。

一個產業(yè)結構發(fā)生變化，要求該產業(yè)中的每個成員都具有企業(yè)家精神。

它需要每個人重新問這樣的問題：“我們的業(yè)務是什么？”當然，每個成員的回答都會有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。

1960-1980年，全球汽車工業(yè)市場結構發(fā)生了巨大的變化，汽車市場由本國的汽車廠商主宰，變?yōu)槿蛐援a業(yè)。

不同的公司對此做出的反應迥然不同。德國的梅賽德斯公司，將自己定位在全球市場上的幾個狹小的領域中，包括豪華轎車、出租車和公共汽車上。

1960年的寶馬是一家處于虧損邊緣的公司。它在這輪產業(yè)變革中，把自己的銷售對象定位成年輕顧客。尤其是那些已經在工作或專業(yè)上獲得相當大的成就，卻仍希望被當作年輕人對待，希望展現(xiàn)自己不同的品味，并愿意付出代價的人。

保時捷，原本是一種特別款式的大眾牌汽車。它把自己定位為跑車，主要銷售對象是那些并不想要交通工具，卻希望從汽車駕駛上獲得刺激的人。

這個與以往相比有很大變化的行業(yè)中，那些沒有創(chuàng)新、沒有展示自己的與眾不同，而是一味沿襲過去老路的小汽車公司舉步維艱。

以英國的MG汽車為例，它當年所處的地位，就和保時捷一樣，它的跑車非常出色，而如今幾乎已經銷聲匿跡了。

03 創(chuàng)新實踐者所遵循的4條核心原則

所有經驗豐富的醫(yī)生都見過“奇跡般痊愈”的病人。那些病入膏肓的患者，突然間康復了。它們確實存在。然而，沒有一個醫(yī)生會將這種奇跡般的痊愈寫入教科書，或在課堂上教授給醫(yī)學院的學生。

因為它們無法再現(xiàn)、傳授和學習，而且這種事情也極為罕見，畢竟絕大多數絕癥患者都難逃一死。

目標明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這可以說是創(chuàng)新實踐的全部內容。

與其他領域一樣，想成為一個杰出的創(chuàng)新實踐者，只有經過某種訓練，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。

代表創(chuàng)新訓練核心的創(chuàng)新原則有4項：

1. 對創(chuàng)新機遇的來源進行徹底思考。僅注意到它們是不夠的，研究工作必須有組織、有系統(tǒng)、規(guī)律性地進行。

2. 創(chuàng)新既是理性的又是感性的。創(chuàng)新第二項要做的事情就是走出去多看、多問、多聽。這種做法值得再三強調。成功的創(chuàng)新者左右大腦并用：他們既觀察數字，又觀察人的行為。他們先分析出要滿足某個機遇所必需的創(chuàng)新，然后，他們走進人群，觀察顧客和用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。

3. 創(chuàng)新必須簡單明了，目標明確。它應該一次只做一件事情，否則就會把事情搞糟。

如果它不夠簡單，就無法操作。所有有效的創(chuàng)新都異常簡單。實際上，一項創(chuàng)新所能贏得的最大贊美莫過于人們說：“這太顯而易見了，為什么我就沒有想到呢？”

即使是創(chuàng)造新用途和新市場的創(chuàng)新，也應該集中在一種特定、清晰且經過設計的應用之上。它應該專注于它所滿足的特定需求，或它所產生的特定最終結果上。

4. 有效的創(chuàng)新始于細微之處，只是努力去做一件具體的事而已。

創(chuàng)新最好能從小規(guī)模開始——只需要少量資金、少量人手，而且針對有限的小市場。否則，創(chuàng)新者就沒有充足的時間來進行成功創(chuàng)新所必需的調整和改變。

04 結語

我們每個人處于當下的社會，個人面臨著巨大挑戰(zhàn)，德魯克認為每個人都需要不斷學習，再學習。并以此對個人的發(fā)展和自己的事業(yè)前途負責。

孩提時代所學的東西不能被視作作為一輩子的“基礎”。已學到的知識應該被看作一個“發(fā)射臺”，是一個起點，而不是一個能夠依靠和休息的地方。對于這種以上的挑戰(zhàn)，應該將其視為一種機會并加以利用。