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韋爾奇留給中國人的“管理寶藏”

作者:Mr.LiuStu  來源:「我們」? 商會  發(fā)布時間:2020-04-28

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   杰克·韋爾奇對于管理者來說,本身就是一座“MBA商學(xué)院”。從他那里,我們可以學(xué)到很多,包括學(xué)到那些在真實(shí)的MBA課堂上學(xué)不到的東西。


   最初,活力曲線、強(qiáng)制末位淘汰等理念和做法被視為“殘忍”,以至于他被冠上了“中子彈杰克”的稱號。隨著時間推移,越來越多的中國企業(yè)感受到了杰克·韋爾奇管理哲學(xué)的價值,開始挖掘并學(xué)習(xí)其中隱藏的寶藏。


   當(dāng)我們還在期待著學(xué)習(xí)更多的時候,當(dāng)我們還糾結(jié)于該如何將他的做法在自己的企業(yè)復(fù)制的時候,卻傳來了杰克·韋爾奇逝世的消息。

   斯人已逝,我們在韋爾奇商學(xué)院尚未畢業(yè)。

   韋爾奇給世人留下了太多遺產(chǎn),值得中國企業(yè)繼續(xù)去學(xué)習(xí)與挖掘。

1

活力曲線:多數(shù)管理者認(rèn)同,但就是“做不到”

   談到杰克·韋爾奇的人才管理之道,活力曲線似乎是繞不過去的話題。

   活力曲線是通用電氣對員工做分類管理的方法。通用電氣會要求旗下每家公司的領(lǐng)導(dǎo)對其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分:“他們認(rèn)為哪些人屬于最好的20%,哪些屬于中間的70%,哪些人是屬于最差的10%……表現(xiàn)最差的員工通常必須走人。”

   批評活力曲線、末位淘汰的人中,不乏中國企業(yè)發(fā)展早期的管理者。那時候,我們都在用我們對“以人為本”的曲解,作為企業(yè)管理的指引——那時候的中國管理者都還沒有找到如何做好“人的管理”的正確之路。發(fā)展到一定階段之后,中國企業(yè)家和管理者才發(fā)現(xiàn),這是我們必然要經(jīng)歷的過程。

   批評活力曲線和末位淘汰的原因中,最重要的一條就是對于員工過于“殘忍”。但對于企業(yè)的發(fā)展來說,人的數(shù)量不是區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)的因素,優(yōu)秀的人才才是企業(yè)競爭的根本。越來越多的中國企業(yè),從杰克韋爾奇那里學(xué)到了這一點(diǎn),它們都開始做人員的篩選與淘汰。華為每年有10%左右不再奮斗的員工被淘汰。任正非說:“我們現(xiàn)在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下決心換一批血?!卑⒗锇桶褪畮啄昵熬烷_始用人才盤點(diǎn)的九宮格對人員進(jìn)行分類管理,對于價值觀和業(yè)績表現(xiàn)雙低的員工堅(jiān)決淘汰,對于那些業(yè)績不錯但價值觀有偏差的“野狗”員工,也是堅(jiān)決清除。

   雖然各有實(shí)施的方法,但華為和阿里巴巴的分類管理,實(shí)質(zhì)也是一種“活力曲線”——用人員的分類管理和及時淘汰,使組織充滿活力。但華為和阿里都屬于“優(yōu)等生”,更多的中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)的路上,或者還抱著一種觀望的態(tài)度在猶豫不決。

   在我們服務(wù)的數(shù)百家客戶中,多數(shù)快速增長中的企業(yè),其發(fā)展的瓶頸就是人才跟不上業(yè)務(wù)增長的速度。往往解決這些企業(yè)的管理問題的第一步,就是人才盤點(diǎn)(如下圖)。


   在將員工在九宮格中定位后,1類超級明星和2+類核心骨干人員,總是會讓企業(yè)家和管理者很開心——公司還是有可用人才的,部分解決了企業(yè)“人才荒”的難題。對于評價結(jié)果不是太好的3、4、5類人員,企業(yè)家和管理者總是會有些回避的傾向,即便我們給出的建議非常明確具體。

   3類人員:價值觀尚可但業(yè)績不佳的——要給予明確的業(yè)績要求,給予一定周期的輔導(dǎo),并繼續(xù)觀察其表現(xiàn)。

   4類人員:業(yè)績不錯但價值觀認(rèn)同度有偏差者——要判斷價值觀的偏離程度及可轉(zhuǎn)變性,多數(shù)情況下應(yīng)該定期淘汰。

   5類人員:業(yè)績和價值觀都不達(dá)標(biāo)者——要明確淘汰與人員調(diào)整計(jì)劃。

   不論對于哪一類人,多數(shù)中國企業(yè)的企業(yè)家和管理者,仍然抱持著“我很認(rèn)同這個觀點(diǎn),但我還做不到”的態(tài)度。在很多人眼中,通用電氣的活力曲線是一個“距離遙遠(yuǎn)的傳奇”,而不是一個“現(xiàn)實(shí)”。這種想法的根源大同小異,一般包括情感因素、企業(yè)或企業(yè)家的面子與形象、人才供應(yīng)難題等等,歸根結(jié)底,是中國企業(yè)管理者的決心和勇氣問題。杰克·韋爾奇的告誡依然適用:“做出這樣的決斷并不容易,而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的,你可能會錯失幾個明星或后起之秀,但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高?!?br />
   整體來說,中國企業(yè)在學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇的活力曲線用人之道方面,雖然逐步開始學(xué)會了應(yīng)用人才的分類管理,但優(yōu)選人才做得還有很大差距。

2

讓梯隊(duì)人才在內(nèi)部生長

   比爾·康納狄和拉姆·查蘭在《人才管理大師》一書中講了這樣一個故事。

   2000年,掌管60億美元營收規(guī)模的GE家電事業(yè)部首席執(zhí)行官突然提出離職。當(dāng)人力資源負(fù)責(zé)人康納狄和即將接任CEO的杰夫·伊梅爾特都束手無策時,杰克·韋爾奇說:“我希望我們今天就能任命他的繼任者”。他們一起分析了梯隊(duì)人才技能、性格、特質(zhì)、判斷力、人際關(guān)系和持續(xù)學(xué)習(xí)能力等信息,很快確定了繼任人選。更重要的是,后備人選晉升后,下面分別有兩級中的兩個佼佼者一起得到了晉升,繼任上司晉升空出的職位。


   這一用“當(dāng)天繼任”的方式處理重要人才的離職,將本來緊張的局面扭轉(zhuǎn)了,也為通用電氣幾年后再次遇到類似問題,形成了處理同樣問題的標(biāo)桿。

   如何做到那么快在內(nèi)部找到合適的后備人選?對高管人才進(jìn)行評估的“C類會議”,就成為篩選、培養(yǎng)、任用梯隊(duì)人才的關(guān)鍵。

   在“C類會議”中,杰克·韋爾奇認(rèn)為最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是討論人的問題:“我們討論員工的經(jīng)歷、晉升機(jī)會、活力曲線,以及他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?!睂τ谀切┰u估出來的高潛力員工,每個人都被指派一名由公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任的輔導(dǎo)人?!霸谶@里,被輔導(dǎo)者是‘產(chǎn)品’。公司的領(lǐng)導(dǎo),也就是他們的輔導(dǎo)者,有義務(wù)去開發(fā)‘產(chǎn)品。”

   人才在內(nèi)部生長,但企業(yè)要給予成長的土壤,并安排輔導(dǎo)成長的人。

   中國企業(yè)中,人才生長的機(jī)制做得最好的依然是華為、阿里巴巴這樣的優(yōu)等生。華為很多年前就開始執(zhí)行輪值CEO制度,來錘煉他們的高管團(tuán)隊(duì)。阿里通過“揪頭發(fā),照鏡子,聞味道”的人才培養(yǎng)體系,來培養(yǎng)管理者的眼界、胸懷和心力。2019年,馬云從阿里巴巴董事長位置上退休,對企業(yè)來說是一個時代交替,而對中國企業(yè)來說,是一種象征——因?yàn)樘蓐?duì)人才的成功儲備,中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成功的代際交接。

   更多的中國企業(yè),還沒有顧得上學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇對于梯隊(duì)人才的持續(xù)培養(yǎng)。甚至,很多中國中小型企業(yè),都還沒有一個真正的高管團(tuán)隊(duì)。在筆者服務(wù)過的一家企業(yè)中,雖然有幾位“副總”,但每個副總只負(fù)責(zé)一個部門的工作,公司整體層面的事務(wù)從來不曾參加過決策。另一家企業(yè),雖然營收做到了接近10億規(guī)模,但公司內(nèi)即便是名義上的高管都沒有,只有資歷尚淺的部門經(jīng)理向總經(jīng)理直接匯報(bào),當(dāng)擔(dān)總經(jīng)理的創(chuàng)始人,需要做重大決策時,都找不到一個合適的人一起討論?!拔覀兲枰獛讉€有能力的高管了,但是招聘也太難了”,吐槽這一點(diǎn)的企業(yè)家顯然忘記了,高管是需要自己用心培養(yǎng)的。


   “每一天,每一年,我總覺得花在人身上的時間并不夠。對我來說,人就是一切。我總是不斷提醒我們的各級經(jīng)理:必須分享我們對人的激情?!苯芸恕ろf爾奇的反思與告誡,需要我們的企業(yè)家和管理者繼續(xù)學(xué)習(xí)。

3

中國企業(yè)都應(yīng)建起自己的“克勞頓維爾”

   克勞頓維爾是通用電氣的培訓(xùn)基地,是管理開發(fā)中心所在地。

   在杰克·韋爾奇擔(dān)任董事長之后,克勞頓維爾在助力GE的管理提升上,發(fā)揮了無可替代的作用。近些年,很多中國企業(yè)熱衷于建立自己的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院,似乎希望學(xué)習(xí)通用電氣,建立自己的克勞頓維爾。

   但克勞頓維爾好像沒有那么簡單。從擔(dān)任董事長之日起,杰克·韋爾奇就賦予了它更特殊的使命:“我把克勞頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方,它可以成為打破等級制度的最理想的場所?!笔聦?shí)上,韋爾奇也是這么做的。引入行動學(xué)習(xí)教學(xué)法、只有最優(yōu)秀的員工才有機(jī)會去克勞頓維爾,并且要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每個人都要教一堂課……他本人更是花費(fèi)了大量的時間在克勞頓維爾,每個月去1-2次,每次待上4小時,在21年時間里,與將近1.8萬名學(xué)員進(jìn)行了直接的溝通。在克勞頓維爾的體驗(yàn),直接催生了對通用電氣產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的“群策群力(Work-0ut)”計(jì)劃。

   要向杰克韋爾奇學(xué)習(xí),中國企業(yè)都應(yīng)建立自己的“克勞頓維爾”。

   但要建立的,不是名義上的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院。克勞頓維爾不是一個地方,也不是一個機(jī)構(gòu),而是一種文化的象征,是一個變革的符號。

   建立自己的克勞頓維爾,是建立企業(yè)變革的策源地。


   華為有心聲社區(qū),有總裁辦郵件,傳遞變革的聲音,這是華為的克勞頓維爾。阿里巴巴有馬云的演講,有每年的周年慶,發(fā)布最新的公司價值觀或變革方向,這是阿里的克勞頓維爾。

   更多的中國企業(yè),想要建立自己的克勞頓維爾,需要更加靈活。可以是定期的交心會,可以是不定期的面談、可以是專項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——“克勞頓維爾”可以是任何地方、可以是任何形式,只要能夠聽到一線的聲音、傳遞最新的變革理念、引發(fā)更大范圍的思考,并且是在推進(jìn)變革。

   “事實(shí)上,克勞頓維爾成了我們最重要的工廠。很快,借助于一個將永遠(yuǎn)改變公司面貌的理念,克勞頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加強(qiáng)大。”

   這種生產(chǎn)力,中國企業(yè)不應(yīng)該忽視。

   價值觀的價值在于行動。這是杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)?!皟r值觀乃是人的行動,是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的……大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運(yùn)用它們”。





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