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   企業(yè)管理中，特別是大型現(xiàn)代企業(yè)的管理中，層次感是非常重要的。管理上沒有層次，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作才能有條不紊，事半功倍，游刃有余，舉重若輕。

   這里講的"層次"，是從辦事和用人兩方面說的。

   管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統(tǒng)觀全盤，對大大小小的事情都心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯(lián)系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關(guān)聯(lián)，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

   工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現(xiàn)得很矛盾：有時他過于"細(xì)心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經(jīng)心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細(xì)究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認(rèn)真負(fù)責(zé)的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復(fù)雜，急速多變的眾多事務(wù)，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認(rèn)倒霉。

   事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、周恩來那樣巨細(xì)無遺的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優(yōu)卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權(quán)，始終未能為蜀國培養(yǎng)出什么象樣的人才，最后落個“蜀中無大將，廖化做先鋒”，蜀國大業(yè)后繼無人的悲慘結(jié)局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?

   管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們已經(jīng)看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。在機構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統(tǒng)統(tǒng)都是并列的，在領(lǐng)導(dǎo)眼里一律平等。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調(diào)一視同仁，一碗水端平。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

   更要命的是，這種管理者在設(shè)立了那么多部門，任命了那么多官員之后，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個又一個管理層次，直接插手最基層，插手那些最瑣細(xì)、最無關(guān)緊要的小事，真不知他設(shè)立那些個部門，任命那么多官員是干什么用的。這樣的管理者不但自己事無巨細(xì)，統(tǒng)攬無遺，而且要求屬下官員們也象他一樣，經(jīng)常指派手下官員們?nèi)プ鲆恍┰瓉砜梢杂蛇@些官員們自己去安排人員去做的小事。結(jié)果大家在他面前就都只是普通辦事員，沒有干部職工之分。

   在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個企業(yè)必定長年累月都在打亂仗，企業(yè)上下全體人員都在圍著一個愛打亂仗的領(lǐng)導(dǎo)亂轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態(tài)下的企業(yè)，當(dāng)然談不上什么效率。

   不分層次的指揮，不但不利于"辦事"，更不利于"育人"。因為在這種指揮之下的干部，或者被弄得沒有自信心，或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機會的發(fā)揮和鍛煉才干，或者整天忙于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，或者整天忙于處理小事，這都不利于企業(yè)干部的成長。

   企業(yè)管理象國家管理一樣，人治要與法治相結(jié)合。初期以人治為主，逐漸地過渡到法治為主。一個部門建立之初，領(lǐng)導(dǎo)者多加干預(yù)，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必需的。而一旦這個部門的規(guī)章制度建立起來，領(lǐng)導(dǎo)班子健全起來，工作上了軌道，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)逐漸地從對該部門工作的直接管理中逐漸超脫出來，實行間接管理。領(lǐng)導(dǎo)者的直接干預(yù)在三種情況下可以出現(xiàn)：一、領(lǐng)導(dǎo)的意圖不能通過正常管理層次得到有效貫徹時；二、出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人難以處理的新情況、突發(fā)事件時；三、涉及到該部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)時。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該充分尊重部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限，讓他們能心情舒暢，積極地、創(chuàng)造性地搞好工作。

   總之，呈現(xiàn)在管理者腦中的管理圖象，不應(yīng)該是一張平面圖，而應(yīng)是一幅三維立體動畫，是一幅活生生的、立體的、錯落有致、層次分明的動態(tài)畫面。